Qualitätsmanagement und Kaizen

Kaizen – Qualitätsmanagement mit japanischen Wurzeln

Kai bedeutet „Veränderung, Wandel“, Zen „zum Besseren“, Kaizen jap. 改善, kann also mit „Veränderung zum Besseren“ übersetzt werden.

Kaizen ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie in deren Zentrum das Streben nach Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung steht. Die Verbesserung erfolgt in einer schrittweisen Optimierung eines Produktes oder Prozesses.

In der westlichen Wirtschaft wurde das Konzept übernommen und ist unter dem Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bekannt. Dabei steht die kontinuierliche Qualitätssteigerung und Kostensenkung im Vordergrund. KVP wird daher als integraler Bestandteil des Qualitätsmanagements gesehen.

Im engeren Sinne ist eine stetig-inkrementelle Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte und Mitarbeiter einbezogen werden. Dabei wird davon ausgegangen, dass der wirtschaftliche Erfolg das Ergebnis von Produkten und Dienstleistungen ist, die mit herausragender Qualität höchste Kundenzufriedenheit erzielen. Aus dieser Überzeugung leitet sich die stetige Suche nach Verbesserung auf allen Ebenen eines Unternehmens als Kernfunktion des Kaizen ab.

Insgesamt soll durch Kaizen eine höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen erreicht werden, was sowohl zu einer stetigen Verbesserung der Wettbewerbsposition beitragen soll, als auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter verbessert.

Fünf zentrale Grundlagen des Kaizen

Prozessorientierung

Bei Kaizen steht nicht nur das Ziel im Fokus, sondern auch der Weg dorthin. Nicht nur das Ergebnis wird betrachtet, sondern der ganze Prozess. Dieser wird dazu entsprechend sorgfältig dokumentiert und dieser Prozess-Standard anschließend weiter verbessert. Natürlich versucht man, den Gewinn zu optimieren, dies ist aber nur bei hoher Kundenzufriedenheit möglich. Kundengewinnung ist ca. 5 mal teurer ist als Kundenbindung.

Kundenorientierung

Kaizen unterteilt die Kunden in interne und externe Kunden. Der externe Kunde ist der Endverbraucher, der interne Kunde ist z. B. ein Geschäftsbereich im Betrieb. Wenn Organisationseinheit A ein Produkt herstellt, das in Organisationseinheit B weiterverarbeitet werden muss, so ist B der interne Kunde. Falls B Mängel am Produkt erkennt, so teilt sie es A mit, um Folgefehler zu vermeiden. Häufig treten Probleme an diesen Schnittstellen im Unternehmen auf. Je mehr Schnittstellen an einem Prozess beteiligt sind, desto höher wird der Kommunikationsaufwand und damit verbundene Transaktionskosten.

Qualitätsorientierung

Im Rahmen des Total-Quality-Management wird eine ständige Qualitätskontrolle durchgeführt, bei der permanent die Qualität produktionsbegleitend überwacht wird. Die Qualitätskennzahlen und Messverfahren werden durch anspruchsvolle Qualitätsstandards beschrieben und festgelegt. Um Mängel zu beseitigen und bessere Leistungen in Qualitätssicherung und -steigerung, Kundenzufriedenheit und Kostensenkung durch die Mitarbeiter zu erbringen, werden Kundenbefragungen durchgeführt und Rückmeldesysteme entwickelt.

Kritikorientierung

PDCA-Zyklus

Kritik wird im Kaizen als Chance zur ständigen Verbesserung gesehen. Daher ist Kritik nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, Vorschläge zur Verbesserung einzubringen. Das Management soll diese konstruktiv aufnehmen und so weit wie möglich umsetzen. Die Vorschläge werden auf Nutzbarkeit geprüft und bewertet, um sie bei positiver Bewertung in die Unternehmensprozesse zu übernehmen. Es ergibt sich ein ständiger Zyklus von Planung, Tätigkeit, Kontrolle und Verbesserung.

Standardisierung

Wenn eine Verbesserung umgesetzt wurde, die sich als geeignet erwiesen hat, wird diese als Standard festgelegt und somit in das Prozessmodell des Unternehmens dauerhaft integriert. Revolutionen können nur Up-Bottom umgesetzt werden, Evolutionen jedoch Bottom-Up.

Durchführung

Die 5S-Bewegungen

Die 5S zielen in erster Linie auf die Produktionsarbeitsplätze ab, wobei der Arbeitsplatz als der Ort verstanden wird, an dem die wertschöpfenden Prozesse im Unternehmen stattfinden.

Arbeitsplätze optimieren

Ishikawa-Diagramm (Fischgräten-Diagramm)

Das Ishikawa-Diagramm (6M-Methode) ist die grafische Darstellung aller Ursachen, die zu einem Ergebnis beitragen. Alle Problemursachen sollen identifiziert und ihre Abhängigkeiten dargestellt werden.

Fehlerursachen erkennen
(Quelle FabianLange at de.wikipedia.org)

Die 7W-Checkliste

Die 7W-Fragen gehen als ursprüngliches Hilfsmittel für die Rhetorik auf Cicero zurück

Prozesse definieren und kontinuierlich verbessern

Verwandt mit der 7W-Checkliste ist das Prinzip des „Geh zur Quelle“ (Genkin-butso). Dieses besagt bei unerwünschten Ergebnissen oder Fehlern 5-mal nach dem „Warum?“ (5-Why Methode) zu fragen, um eine Lösung zu erzielen. Des Weiteren sollen sich Führungskräfte vor Ort ein Bild über die Situation machen, zum Beispiel einen Produktionsprozess, und nicht aus der Ferne entscheiden.

Die W-Fragen können in verschiedensten Bereichen angewendet werden, so zum Beispiel beim Analysieren von Texten, als Hilfe bei der Definition von Projekten sowie bei der Unfallanalyse und daraus resultierend auch bei der Definition von Arbeitsinhalten.

Die drei Mu

Die drei Mu stellen die Grundlage für die Verlustphilosophie des Toyota Production System (TPS) dar. Im Rahmen dieser Verlustphilosophie werden die drei Mu als Schwerpunkte des Verlustpotenzials als negativ gesehen, daher sind sie zu vermeiden.

Mu bedeutet „Leere“, hier etwa Arbeit ohne Leistungserbringung

Die 7 Arten der Verschwendung (7 Muda)

Die Verschwendung selbst (Muda) ist die offensichtliche Ursache für die Entstehung von Verlusten. Im Einzelnen werden sieben Arten der Verschwendung unterschieden, die nahezu überall im Unternehmen auftreten.

Verschwendung ist Diebstahl an Kunde und Eigentümer

Kennzahlen (Beispiele)

Wer keine Kennzahlen erfasst, fliegt sein Flugzeug ohne Instrumente.

Kaizen-Ziele

Mit Kaizen werden mehrere Ziele verfolgt. Wesentliches Ziel ist eine höhere Kundenzufriedenheit, da Kundengewinnung teurer ist als Kundenbindung. Um Kundenzufriedenheit zu gewährleisten, stehen drei Faktoren im Vordergrund:

  • Kostensenkung
  • Qualitätssicherung
  • Schnelligkeit (Zeiteffizienz).

Die Befürworter der Kaizen-Methode gehen davon aus, dass der gegenwärtige Zustand verbesserungswürdig ist und man immer weiter an ihm arbeiten muss, um ihn zu verbessern.

Des Weiteren sind Veränderungen („Change“) im Bereich der Mitarbeiter erwünscht. So soll deren Engagement durch ständige Weiterbildung gewährleistet werden, innerbetriebliche Hierarchien sind so anzupassen, dass jeder Mitarbeiter ein Mitspracherecht bei Veränderungen hat (vgl. Veränderungsmanagement).

Die Kaizen-Philosophie plädiert für eine starke Einbindung aller Bereiche eines Unternehmens im stetigen Bemühen, ein besseres Arbeitsumfeld für alle Beteiligten zu schaffen mittels Prozessverbesserungen, die wiederum für die beste Qualität der Produkte garantieren sollen. Es gilt also, die stetige Verbesserung in alle Bereiche zu tragen.